上世纪 80 年代以来，巴林银行(Barings Bank)、安然(Enron)、世通（Worldcom）、长期资本管理公司（LTCM）、安达信（Arthur Andersen）以及中航油（新加坡）公司等曾经赫赫有名的巨型公司纷纷倒闭或面临巨大危机。究其原因，归根结底是这些公司缺乏全面风险管理机制或风险管理能力较弱。前车之鉴，后事之师，国资委十分重视中央企业的全面风险管理工作，不但成立了中央企业全面风险管理课题组，对中央企业全面风险管理的理论和实践问题进行研究，而且还准备下发《中央企业全面风险管理暂行办法》，对中央企业的全面风险管理进行规范，并要求中央企业结合自身的实际情况，认真学习借鉴国外经验，有计划、有步骤地推进企业全面风险管理。为了有效地开展此项工作，今年 3 月份国资委组织全部中央企业相关人员进行了一次企业全面风险管理知识培训。此次培训不仅对企业全面风险管理的理论知识进行了系统介绍，还邀请知名企业进行经验介绍。尽管很多中央企业意识到应进行全面风险管理，但是对全面风险管理有清晰理解的却不多，已经实施了全面风险管理的中央企业则更少。目前，我国航空运输企业均没有建立全面风险管理体系，风险管理也只局限在传统的财务风险领域。本文旨在对航空运输企业面临的风险进行全面分析的基础上，设计航空运输企业全面风险管理的框架、体系、程序，以加强航空运输企业全面风险管理，确保国有资产保值、增值，实现航空运输企业价值最大化。

        一、航空运输企业进行全面风险管理的重要意义

        企业风险无处不在。航空运输企业的任何商业活动都带来相应的风险。在市场竞争中，没有风险就没有回报。要求的回报率越高，所要承担的风险就越大。风险蕴含着盈利的机会，也意味着失败的可能。要想取得预期的回报，就必须很好地管理风险。因而，对于航空运输企业说，全面风险管理都是经营过程中的核心内容。

        现代企业管理科学对大量企业经过长时期的观察而得出的一个重要的实证结论就是，有效的风险管理为企业创造价值，而企业的损失甚至倒闭都是由于不良的风险管理所造成。如果能够预先建立应对风险的方法和措施，则风险就能成为一个有益的因素。风险管理的主旨不在于消除风险，因为那样只会把获得回报的机会浪费掉。风险管理所需要做的应该是对风险进行管理，主动选择那些能够带来收益的风险。在当前全球化、信息化程度不断加深的时代背景下，资本、技术、人才、信息和商品的流动日益加快，它们之间的关系也逐步趋于复杂化。这些新的变化必将极大地增加社会经济中的不确定因素。航空运输企业也不得不面临涉及范围更广、彼此之间的关系更复杂的风险。各种风险之间开始相互交叉、彼此影响。某一部门所面对的风险，或许是由于另外一个甚至几个部门的行为导致的。比如，有关营运风险的消息一旦传出去，引起股价下跌，那么营运风险就很快演变为市场风险。这就需要航空运输企业将其面临的所有风险放在更大的视野中，不仅要分别对它们进行考虑，还要对它们之间的关系进行综合考虑，从企业整体的角度进行统筹，采取综合、全面、科学、有效的风险管理办法、措施，控制各项风险。

        二、企业全面风险管理涵义

        经过多年，人们在风险管理实践中逐渐认识到，一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。因此，企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险，即要实行企业全面风险管理（Enterprise Risk Management，简称 ERM）

        （一）企业全面风险管理涵义
        企业全面风险管理的内涵是仁者见仁，智者见智。比较权威和主流的定义是 COSO 提出的观点。根据 COSO 的定义，企业全面风险管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。

        COSO 从 2001 年起开始进行这方面的研究，于 2003 年 7 月完成了《企业全面风险管理框架》（草案）（下称 ERM 框架）。ERM 框架有三个维度，第一维是企业全面风险管理目标；第二维是全面风险管理要素；第三维是企业的各个层级。

        第一维企业全面风险管理目标有四个，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。战略目标是企业通过全面风险管理达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化；经营目标是要确保企业有效益和有效率地运营；报告目标是实现可靠的信息沟通，包括提供及时、完整、可靠的财务报告；合规目标是要求企业遵守各项法律、法规和企业内部的各项规章制度。

       第二维全面风险管理要素有 8 个，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控。第二维的 8 要素是任何风险管理流程需进行的 8 个环节。这些环节循环往复形成了企业全面风险管理的整个流程。

       第三个维度是企业的层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。此维度界定了企业全面风险管理的范围。全面风险管理是企业全员参与的过程。

        ERM 框架三个维度的关系是，全面风险管理的 8 个要素都是为企业全面风险管理的四个目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必须从以上 8 个方面进行风险管理。该框架适合各种类型的企业或机构的风险管理。

        （二）企业进行全面风险管理应注意的问题

        1、虽然 COSO 的企业全面风险管理框架提供了一种各种企业都通用的全面风险管理一般流程，但是不同的企业有不同的企业文化，面临不同的风险、具有不同的管理理念，所以每个企业应制定出适合自身特点的全面风险管理实施方案。

        2、在当前的经营环境下，企业要想高效地管理风险，首先必须高度重视风险识别工作，尽最大的努力识别出企业面临的所有风险。并且在风险识别的过程中有很多种方法可供选择。企业应根据不同风险类别选择不同的风险识别方法。确定了各类风险的识别方法后，风险识别应该是一个动态和连续不断的过程。在识别风险后，企业应根据重要性、严重性或者是对本企业经济影响大小和频率或概率对所有的风险进行分级。同时企业必须设计出符合组织需要、易于管理人员理解的风险度量方法和工具。

        3、虽然全面风险管理的各项决策必须由最高层的风险管理委员会（或类似机构、组织）作出，但全面风险管理是一个企业全部组织层次和全员参与的过程。但是必须站在全局的高度考量和进行全面风险管理决策，同时风险管理应是各项决策的有机组成部分。

        4、在社会不断进步、科技不断发达和创新层出不穷的条件下，虽然不同的风险可以有针对性地采取多种不同的方法进行管理，但风险管理的基本思路只有以下四种：转移、规避、降低和留存风险。企业必须根据本身的风险偏好和控制能力利用四种基本思路的不同组合采取有效的方法管理风险。

        三、航空运输企业面临的风险分析

        （一）战略风险

        战略风险是航空运输企业在分析与制定、评价与选择、执行与控制集团战略过程中面临的风险。

        航空运输企业战略是航空集团根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得自身生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对航空集团发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它的本质是航空运输企业竞争形式的一种定位，是航空运输企业的一种经营模式，是航空运输企业高层领导人的一种价值观，是航空运输企业管理的一种创新，是航空运输企业的一种行动计划。由于航空运输企业战略具有全局性及复杂性、未来性及超前性、系统性及层次性、竞争性及合作性、稳定性及动态性的特点，所以在分析与制定、评价与选择、执行与控制战略过程中就不可避免地面临许多不确定性。例如，分析与制定战略时，必须对航空运输企业的外部环境进行分析，包括对世界经济发展趋势、我国经济发展趋势、航空运输业发展趋势、航空运输企业本身的发展趋势等进行分析。这时就有战略制定后，世界经济实际发展趋势与制定战略时预测的世界经济发展趋势不一致或正好相反的风险，影响战略目标的实现。

        航空运输企业战略风险是宏观风险。它可以从以下方面进行识别：

        1、国际经济环境的风险识别，包括全球经济一体化带来的风险；全球信息化带来的风险；天空开放带来的风险；战争、投机等因素引起航油价格波动带来的风险等。

        2、国内宏观经济环境的风险识别，包括国家政策变化带来的风险；国有经济布局的战略性调整带来的风险；国民经济总体发展速度、发展格局、发展周期、发展水平带来的风险；公路、铁路、水路发展状况带来的风险等。

        3、航空运输行业环境的风险识别，包括行业竞争对手实力增强带来的风险；行业限制条件放宽带来的风险等。

        4、航空运输企业内部条件的风险识别，包括管理能力带来的风险；高层领导配合度带来的风险；管理体制及组织机构不适应集团发展带来的风险；廉政方面带来的风险等。

         5、确定航空运输企业愿景的风险识别，包括使命不明确带来的风险；经营主业不突出带来的风险；发展前景不清晰带来的风险等。

        6、制定战略目标的风险识别，包括战略目标过高带来的风险；战略目标不可度量、没有挑战性、不系统带来的风险；战略目标受政府干预带来的风险等。

        7、战略选择的风险识别，包括多元化经营带来的风险；跨国经营带来的风险；兼并重组带来的风险；战略联盟带来的风险等。目前我国航空运输企业均进行多元化经营，而且一般均有按照国家宏观政策需要进行兼并重组，这将给航空运输企业带来更大的风险。

        8、战略实施的风险识别，包括航空运输企业实施能力不够带来的风险；没有根据实际情况及时调整战略带来的风险；资源投入不足带来的风险；信息流转不畅带来的风险；企业文化与战略不相匹配带来的风险；激励效果不佳带来的风险等。

        （二）财务风险

        财务风险是航空运输企业进行各项财务管理活动时可能遇到的各种风险。主要包括汇率风险、利率风险、流动性风险、结算风险、投资风险、经济合同风险、债务风险、担保风险、信用风险、预算和计划风险、财务数据不完整或不准确带来的风险、税收方面带来的风险、财务分析风险等方面。

        首先，航空运输企业不仅大量采取融资租赁方式引进飞机而背负沉重的外币负债，而且均由于经营许多国际航线而赚取大量外币收入。外币汇率稍微波动就会给航空运输企业带来较大风险。利率的波动可能增加航空运输企业的财务费用和减少投资项目的回报。

        其次，航空运输企业是资金密集型产业，资金的需求量十分大。如果现金回笼速度慢、资产变现能力差，可能导致航空运输企业陷于财务危机，增加流动性风险。

        第三，航空运输企业的结算十分复杂。不仅销售和收入实现基本不是同步进行，而且航空票证的销售大部分通过销售代理进行销售，同时航空企业之间互相销售代理和票证的签转，互相代理和签转的航空公司既有国内的航空企业又有国外的航空公司。这方方面面将给航空运输企业带来结算风险。

       第四，航空运输企业管理层在缺乏财务数据或财务数据不准确可靠和缺乏其他相关决策信息的基础上作出的投资决策，将会带来投资不当而造成经济效益下滑、投资成本上升的投资风险。

        最后，在履行各项经济合同的过程中，合约对方违反合同规定或遇不可抗力影响，造成经济损失将给航空运输企业带来经济合同风险。举债不当或举债后资金使用不当将给航空运输企业带来债务风险。航空运输企业为其他企业提供各种担保。其他企业财务状况恶化不能履行所担保的义务时，航空运输企业代为其履行相应义务而遭受损失将为航空运输企业带来担保风险。代理商长期拖欠票款，造成航空运输企业资金被大量占用，使企业受损；或本集团没能按期完成合同，造成被大量罚款，并最终失去顾客等，均给航空运输企业带来信用风险。预算和计划不切实际，根本无法执行带来预算和计划风险。财务数据不够准确、完整、及时，无法有效、全面、真实反映航空运输企业经营状况带来的财务风险。财务人员素质不高，不能及时作出科学、客观财务分析带来的财务分析风险。税收政策的变化、税务问题处理的不规范、不合理等给航空运输企业带来税收风险。

        （三）运营风险

        运营风险是航空运输企业进行各项生产管理活动中面临的各种风险。按照运营风险发生的环节分析，其主要包括：财务部门运营风险，结算中心运营风险，人力资源管理部门运营风险，法律事务部门运营风险，规划发展部门运营风险，行政管理部门运营风险，审计部门运营风险，纪检、工会、党群工作等部门运营风险，市场部门运营风险，销售部门运营风险，机务维修部门运营风险，地面保障部门运营风险，飞行部门运营风险，签派部门运营风险，宣传部门运营风险，分子公司运营风险，国内营业部、国外办事处运营风险等。

        按照造成运营风险的原因分析，其主要包括：人为差错带来的风险，员工道德风险，职责不明确而造成的风险，流程不合理导致的风险，信息流转不畅带来的风险，技术落后带来的风险，设备老化带来的风险，员工业务能力较低带来的风险，规章制度不健全带来的风险，组织机构臃肿带来的风险，管理能力不强带来的风险，安全管理不力带来的风险。

         （四）市场风险

        激烈的市场竞争给航空运输企业带来巨大的市场风险。市场风险一方面来源于购入航油、航材等生产资料或接受机场、地面服务代理等提供服务的市场，另一方面来源于航空运输企业向潜在顾客提供服务的市场。其主要包括：产品或服务价格风险、产品或服务质量风险、产品或服务创新风险、供应商变更风险、顾客流失风险、库存风险、物流风险等。

        （五）灾害风险

        灾害风险是自然灾害或人为灾害给航空运输企业带来的风险。主要包括：火灾、地震、海啸、流行疾病等自然灾害带来的风险和战争、恐怖袭击、政局动荡、政策变更、盗窃等人为因素带来的风险。

        四、建立航空运输企业全面风险管理体系

        （一）培养全面风险管理文化

        航空运输企业必须将风险意识融入到本身的企业文化中，让每个员工在从事本职工作时具备风险管理意识。我国多数航空运输企业，特别是国有三大航空集团均脱胎于空军飞行大队，很长一段时间是实行军事化管理，而且一直强调“安全第一”。虽然随着航空运输企业改革进程的不断深入、企业竞争的不断加强，航空运输企业越来越重视经济效益，但航空运输企业仍认为安全是基础。在整个发展历史过程中我国航空运输企业一直十分重视飞行生产安全，并且形成了十分浓厚的安全生产文化，积累了丰富的飞行经营风险防范经验。所以，我国航空运输企业不缺乏风险管理文化。但是，这些风险管理文化只是飞行生产层面。在信息时代和经济全球化的环境下，航空运输企业必须培养全面风险管理文化，让企业的所有层面均有防范各种风险的意识。

        （二）设置航空运输企业全面风险管理组织机构

        任何管理活动均需要一定的组织机构去执行它。根据全面风险管理的重要性和特点，应在航空运输企业内设置如下组织机构（见下图），以科学、有效、全面地管理航空运输企业面临的所有风险，实现企业价值最大化。

         风险管理委员会由航空运输企业总经理、副总经理、各职能部门主管及部分下属板块（或分、子公司）总经理等构成，在总经理的领导下开展工作。

        全面风险管理部是高于各职能部门的风险管理具体执行部门。各职能部门下设风险管理专员或风险管理岗位，直属风险管理部业务领导。各板块（或分、子公司）可参照集团的全面风险管理组织结构，结合自身特点设置适合本单位的全面风险管理组织结构。

        （三）明确全面风险管理各组织的职责

        航空运输企业总经理对本企业全面风险管理负总则。全面风险管理委员会负责本企业全面风险管理战略，对各项风险管理活动作出决策。全面风险管理部的职责主要包括：

        1、负责风险管理方案的评定；
        2、负责完善风险管理方案；
        3、负责风险管理目标设定；
        4、负责风险管理活动的监控； 
        5、负责风险管理信息的沟通和交流；
        6、负责企业风险文化的创建和培养；
        7、负责全面风险管理制度的制定；
        8、负责风险管理技能的培训。

        全面风险管理管理专员或岗位的职责主要包括：

        1、负责风险的识别；
        2、负责风险的分析和评估；
        3、负责制定风险管理方案；
        4、负责执行经决策批准的风险管理方案； 
        5、负责风险管理信息的沟通和交流。

        （四）规范航空运输企业全面风险管理流程

        航空运输企业全面风险管理流程如下图：

         从图中可以看出，全面风险管理是一个不断循环往复的动态过程。通过对航空运输企业环境分析，设定全面风险管理目标，根据全面风险管理目标制定全面风险管理战略，以次指导全面风险管理的各项活动。首先是航空运输企业各层面，各业务单位的风险识别；然后进行风险评估，包括进行风险分析和风险评价。风险分析是对识别的风险采取有效的方法进行定性和定量的描述，并分析它们之间的相互关系。风险评价是根据风险分析结果及风险管理战略的要求，对所识别风险的价值进行评价，并从中得出风险管理有效性的评价；第三步根据具体的风险类别采取有效的风险管理手段制定科学、有效的风险管理对策；第四步根据风险管理委员会的决策，执行最优的风险管理方案或对策；最后，监控风险管理方案的执行情况，并不断改进风险管理过程。信息的沟通和交流始终贯穿风险管理流程的各个阶段，并且全面风险管理流程的各步骤均在全面风险管理战略的指导下进行，同时全面风险管理的结果反过来影响集团环境，从而影响全面风险管理目标的设定，会促进全面风险管理战略的适时调整。

        （五）制订科学、有效的风险分析、风险评价方法，采取先进、高效的风险控制手段

        目前，风险分析、风险评价的方法层出不穷。例如，风险地图、风险矩阵、风险价值法与压力测试法等。航空运输企业应根据不同的风险类别和自身风险的特点制订切合实际的科学、有效的风险分析、风险评价方法。同时随着经济全球化，科技进步，信息技术的广泛应用，各种风险控制的手段不断发展变化。例如，各种金融及金融衍生产品、保险品种的花样翻新、电子商务、网络竞价等。航空运输企业应适应变化，不断创新，努力采用先进、高效的风险控制手段。

        （六）完善内部控制制度，健全内部管理制度

        航空运输企业面临的许多风险是由于在生产经营管理过程中一些人为因素造成的。要有效地管理此类风险，航空运输企业必须完善企业内部控制制度和健全内部各项管理制度，理顺公司法人治理结构，以减少此类风险的发生。

        目前，我国航空运输企业内部控制制度不是很健全，内部管理制度不十分完善，而且由于管理力度不十分到位，现有的制度也得不到十分有效地执行。所以，我国航空运输企业必须一方面完善内部控制制度，健全内部管理制度；另一方面，必须加强内部管理。按照国际潮流，现在人们普遍提倡人本管理的观点，而否定科学管理的意义。笔者认为人本管理当然是企业管理的较高级形式，但它在一个企业里推行必须具备两个前提条件：

        1、企业必须具备“员工以企为家”的企业文化；

        2、企业必须经历漫长的科学管理过程，员工养成了“遵纪守法”（指企业内部的各项规章制度）的习惯，企业积累了科学、健全、规范的规章制度。

        所以，就目前我国航空运输企业现状来看，应重点强调科学管理，不断根据实际情况完善各项规章制度，要求员工严格遵守，以减少各种风险的发生。

        （七）不断提高风险管理人员素质

        任何管理活动，执行效果的好坏，归根结底受从事人员的素质制约。全面风险管理活动对参与人员的素质要求更高。航空运输企业必须加强培训，提高管理人员的素质，为实现全面风险管理高效地执行创造条件。

        虽然，我国航空运输企业整体人员素质较高，也不缺乏具有高深理论知识且拥有丰富实践经验的专业人才，但是，他们的积极性不一定充分发挥，能力不一定得到有效施展。口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为把正确的人放在正确的位置上促使的。风险管理人员素质的提高一方面是通过有效的学习培训，另一方面通过人员的合理流动来实现的。只有这样，我国航空运输企业风险风险管理人员的素质才会不断提高，全面风险管理能力才会不断增强，全面风险管理效果日益明显，企业价值不断上升。

        总之，航空运输企业全面风险管理是一个系统工程，它必须集团高层领导高度重视，给予充足的资源支持。同时它必须循序渐进，不断地发展和完善。

附主要参考文献：
1、Overview of Enterprise Risk Management。
2、Thomas L.Barton,William G.Shenkir,Paul L.Walker,Making Enterprise Risk Management Pay Off:How Leading Companies Implement Risk Management,2004。
3、普拉卡什.A.希马皮 《整合公司风险管理》，机械工业出版社 2003 年。
4、许建华，《国外金融机构风险管理模式和方法》，载《证券市场导报》2000 年。

5、菲利普·乔瑞，《风险价值－金融风险管理新标准》，中信出版社 2000 年版。
6、2004 Enterprise Risk Management Symposium。
7、吴水澎 陈汉文 邵贤弟，《企业内部控制理论的发展与启示》， 《会计研究》，2000.5。
8、吴水澎 陈汉文 邵贤弟，《论改进我国企业内部控制》，《会计研究》， 2000.9。

作者简介：
吴永良，男，1963 年 5 月生，现任中国东方航空集团公司副总会计师，兼财务资金部部长。1984年7月至1993年7月，任民航上海维修工程公司财务处处长；1993年7月至2000年7月，任中国东方航空股份有限公司副总会计师兼计划财务处处长；2000 年 7 月至今于中国东方航空集团公司任职。在各公司任职期间曾组织制定了较完善的公司内部财务管理制度和会计核算制度，并在省级以上刊物上发表论文多篇，精通民航运输企业的会计核算，对民航企业的财务管理有许多独到的见解。